同样是调研，为什么你经过了百般努力还是找不到真实的培训需求，而咨询顾问却可以轻松获得管理精英的观点，并洞察公司需求?说到底还是调研能力特别是访谈能力上的差别。

培训经理应该明晰的一点是，培训是在业务问题调研分析基础上，对利益相关者深入访谈和达成共识的前提下，设计并实施相应的基于学习手段的一种解决方案，未必能解决全部问题但一定要对特定业务问题起到解决作用。因此，训前调研就显得尤为关键。但如果培训经理找不到合适的调研方法，最终的培训成果展现也只是空中楼阁而已。

按照当前流行的“433”法则，培训预算的4成将用于培训前的调研分析、沟通、方案汇报、实施准备等工作，可以说培训的成功往往来自于训前的扎实设计。这个时候，培训经理不妨试试咨询顾问的调研方法。

1、有假设但不坚守假设

胡适曾提出“大胆假设，小心求证”，这也是咨询顾问长期的研究原则。这是指在对客户进行了研究的基础上，在项目调研前提出大量对于问题的理解以及假设客户在管理中可能存在的问题和原因，而后期的调研分析就是要验证这些假设的真伪并发现新的问题。这是一个缩小扫描圈的过程，即不对企业所有方位进行360度的大调研，而是围绕客户希望解决的问题，假设可能的原因，再基于这些可能的原因去进行针对性的相对小范围的调研。

对于培训经理而言，此法也可用于前期调研。建议先进行访谈，在获取相对比较多的一手信息的基础上，采取焦点小组、问卷调研、工作观察、流程穿越、二手资料研究等方式。在整个调研结束时，也要将结论及时与利益相关者进行沟通，以进一步验证结论和达成共识。

一般情况下，培训经理很难指望被调研者能够非常认真地回答开放性问题，他们更喜欢的是做选择题，所以问卷调查便成为“大胆假设，小心求证”的最直接工具。选择题的问题和选项是前期已经有了假设，学员进行选择只是一个验证的过程。而前期深入调研的结论也可以作为问题，来获取得更多被调研者的验证。尤其是在前期调研中，获取到的需求太多而杂，那问卷调研得到的数据完全可以作为聚焦的一手数据。

同时，在问卷设计上也需要动点心思，譬如将第一个问题设计为“我已经意识到公司受资源和经费的限制，我所提出的需求不一定都能得到满足，所以我尽可能提出最重要最迫切的需求”。

为什么必须在调研问卷中加这一条呢?主要是给填写调研问卷的人打一剂预防针，如果他的调研需求超出培训经理的能力范围，那培训经理不提供也是有情可原的。也就避免刺激到他不必要的期望，从而保护培训管理者。

另外，培训管理者在做需求调研时经常会犯一个错误，那就是用一份问卷来调研所有人的需求。当公司规模小尚且可行，一旦组织规模越来越大，它的功能模块划分就会越来越细。所以，在力所能及的范围内最好按照功能或者部门划分，设计不同的年度需求调研问卷。同时，每一功能模块都应该划分两个层级，一个是员工层级，一个是管理层级。

2、注重访谈的力量

访谈是了解一个企业真实信息和需求的重要手段，在访谈当中可以适当采用4S提问法：

第一个“S”，即“Success”。可以提问员工或者主管，他们眼中的成功企业、部门、员工是怎么样的。

第二个“S”，即“Situation”。提问员工或主管目前的绩效状况如何，与理想绩效的差距是多少。

第三个“S”，即“Source”。提问员工或主管，形成差距的原因是什么。如果是知识技能的差距，可以通过培训解决;如果是物理资源、结构、流程信息等影响因素造成的差距，是培训不能解决的。

第四个“S”，即“Solution”，也就是解决方案。解决方案里可以是培训的解决方案，也可以是其他的解决方案。

从访谈流程来看，建议先中高管，然后学员，最后再向项目的主要利益相关者进行汇报。为什么这样安排?高管是指引方向者，先访谈他们，可以对公司的战略和业务有相对清晰的了解，并能把握项目方向;学员上级能够从管理者角度提出所认为的学员需要提升之处，其重要性不言而喻;而学员是从他们自身实际工作需要出发，可以提供一线的真实信息和需求。培训经理在完成所有访谈之后，有必要将结论向项目的主要利益相关者进行汇报，以达成共识。

项目的主要利益相关者可以是主要学员的上级，也可以是条线的分管领导。没有统一的标准，不同项目所涉及到的利益相关者也不一样。比如有的项目针对的学员就是一个部门的，学员上级也就一个人，那这个上级就是非常重要的利益相关者。而有的项目，涉及全国优秀精英遴选，每个精英都会有一个上级，没有交叉且数量众多，这时访谈样本的选择就十分重要。

建议在访谈中，访谈样本至少要有1/3的学员以及学员上级。比如一个班有30个学员，那就需要访谈10个以上的学员以及学员上级。但如果培训项目需要覆盖几百名同类型的员工，那就需要访谈至少30人以上的样本。而如果一个培训班出现了受训者岗位不同、入职年限也不同的情况，那么培训经理需要访谈的样本就不止1/3了，将大幅增加访谈成本。因此培训经理在培训班学员群体安排上就应该有所考虑，尽量保持在培训需求上类似、知识基础也比较接近受训群体。但如果无法避免这种情况出现时，培训经理最终的访谈结果只能求取大家需求的交集部分，但这对于培训设计和落地提出了较大挑战。

可以通过焦点小组来达成共识。焦点小组法是由一个经过训练的主持人以一种结构化或半结构化的形式引导大家深入研讨，逐步达成共识的过程。其适用的情境是，一对一访谈工作量大，而且有时候被访谈者各执一词。通过焦点小组，可以提升访谈效率，同时又避免大家的意见不一致。通常在一对一访谈后，用以深入研讨和达成共识。

其主要内容是寻找4-6名被访谈者，由主持人带领大家开展研讨以形成共识。被访谈者可以都是学员，也可以覆盖各种利益相关者。如果仅仅是访谈学员，必须是基于同一层次的员工，对其实际工作情境及痛点问题达成共识;如果是覆盖各种利益相关者，其目标是对于培训需求、内容、形式、目标等达成共识。

3、工作观察法与流程穿越分析

观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。

观察法可以帮助培训经理掌握第一手资料，也可以进一步验证所获取的信息。适合观察法的项目主要是学员技能体现在外在的工作流程或行为。比如零售门店店长开晨会，其流程、发言和处理问题的方法，培训经理都可在一旁仔细观察。通过多次、多人次的观察，结合访谈、焦点小组等方式确定真实问题和原因，从而形成培训调研报告。

流程穿越分析则是指让企业各级管理人员以及业务流程的制订者、管理者、支持者等与流程密切相关却并不直接执行流程的人员，以普通客户或流程执行者的角色到客户接触面以及生产一线进行现场体验，获得对管理水平和流程现状的真实体验，发现问题并解决问题的一套行之有效的工作方法。

多年的案例分析经验告诉我们，有些问题可能并不是员工能力的问题，而是业务流程的设置本身就有问题。那么培训经理就可以通过流程穿越的方法，在流程中走一遍，基本可以达到帮助主管部门开展流程梳理、改善绩效的效果。比如家电安装与维修、物流配送等类似问题，都可以先做流程穿越，真实体验一番，找到真正的问题所在，再作出是否培训、培训什么内容的决定。这样可能比凭空想象来的更为深入，更能解决问题。

4、对标是调研的有效补充

对标是指与业内领先者或竞争对手进行对标，找到差距和需要改进的地方。一个比较经典的对标案例，就是电信、移动和联通三家电信运营商的对标分析。如果培训经理研究的课题是服务方面的，就可以对标三家电信运营商在服务的各个环节上的差异;如果是研究的增值业务营销领域的，就可以对标三家运营商在营销方面的差异。通过找到差距，可以论证公司在哪些方面需要提升，同时也可以在竞争对手那找到相应的解决方法。

另外，培训经理还可以采取绩优员工和一般员工进行对标找差距的方式调研培训需求。比如新进员工入职1年后，通过分析进步快的员工和一般员工之间的差距，找到他们思维模式和工作方式之间的差别，得到培训需求。但要特别强调的是，造成这些差距的原因也许是在招聘时就决定了他们的差距，这就需要反馈给人事经理。还有可能是他们所处的部门环境和管理者的领导风格差异造成的，因此需要具体问题具体分析，并不是都需要通过培训来解决。

需要说明的是，并非所有的培训项目都需要全部用到这些调研方式，而是培训经理结合培训项目的具体特点来综合使用，以达到最优的效果。